Die überschätzte Plattformisierung – die Kundenschnittstelle ist wichtiger

Noch vor drei Jahren war die Plattformisierung der Bankenbranche ein in verschiedenen Versionen stark diskutiertes Thema. Man schaute sich um, ob irgendwo eine Plattform entstehen würde, die die Branche, ähnlich wie Airbnb den Übernachtungsmarkt oder Uber den Personentransport, revolutionieren könnte. Auch die GAFAs, damals Google, Apple, Facebook und Amazon, wurden als mögliche Eindringlinge identifiziert, die mir ihrer Kundenmacht versuchen könnten, im Finanzmarkt zu wildern.

Mit Blick auf die eigenen Geschäftsmodelle gab es die weitverbreitete Ansicht, dass die Banken sich selbst zu Plattformen entwickeln müssten oder zu Lieferanten anderer Plattformen „degradiert“ werden würden. Deutsche-Bank-Chef Christian Sewing formulierte es auf dem Bankengipfel im August 2018 so: „Entweder wir werden ein ziemlich austauschbarer Anbieter von Finanzprodukten, die auf großen Plattformen verkauft werden – einer von vielen Zulieferern in einem großen digitalen Supermarkt. Oder wir wollen diejenigen sein, die das Regal gestalten, weil wir wissen, was die Kunden wollen.“

Indikatoren für die Plattform-Hypothese

Die Indikatoren für Plattform-Hypothesen schienen offensichtlich: Die an der Marktkapitalisierung gemessen erfolgreichsten Unternehmen, zu denen die GAFAs gehörten, waren vordergründig Plattform-Unternehmen. In vielen Branchen setzten Plattformen wie Uber und Airbnb an, die traditionellen Anbieter in die zweite Reihe zu drängen. Plattform-Geschäftsmodelle verbinden  per Definition Produzenten und Konsumenten, ohne selbst Produkte zu produzieren oder anzubieten. Mit der „klassischen“ Plattformisierung schieben sich die Plattformen zwischen Kunden und Produzenten, die ursprünglich einen direkten Zugang zu den Kunden hatten. Sie machen konkurrierende Angebote vergleichbar und erhöhen so den Druck auf Preise und Margen. Zudem setzen sie Erwartungsstandards, die alle etwas mit Produktvielfalt und Auswahlmöglichkeiten zu tun haben oder auch mit der „Ein-Klick-Einfachheit“ über alle Prozessschritte hinweg. Bestellen, zahlen, liefern, zurückgeben: Daran muss sich jedes Unternehmen messen lassen – dies galt und gilt auch für Banken.

Plattform-Realität: Es gibt keine Plattform-Bank

Realität ist aber heute, dass keine Bank zur Plattform geworden ist und keine Newcomer-Plattform den Finanzsektor aufgemischt hat. Banken haben bislang nur prototypische Plattform-Ansätze entwickelt, indem sie versucht haben, finanznahe Dienstleistungen von Drittanbietern zu integrieren. Wirkliche Plattformen konnten sich nur in Teilmärkten des Finanzmarkts etablieren, wie etwa Check24 im Kreditbereich, die heute zusammengehörenden Zinsportale Weltsparen und Zinspilot im Einlagengeschäft oder die großen Baufinanzierungsplattformen.

Rückblickend lässt sich feststellen, dass die Plattformisierung der Wirtschaft im Allgemeinen und ihr Einfluss auf den Bankensektor im Besonderen überschätzt wurde. Das ist allerdings kein Grund zur Entwarnung, im Gegenteil. Nur gehen die Gefahren nicht von Plattformen im engeren Sinne aus und das Heil der Banken liegt auch nicht (nur) darin, selbst Plattform zu werden. Die Gefahren gehen von Unternehmen aus, die multivariante, digitale Geschäftsmodell-Strategien verfolgen, zu denen auch digitale Finanzgeschäftsmodelle gehören.

Eines der Narrative der Plattform-Ökonomie war, dass die wertvollsten Unternehmen Plattform-Unternehmen waren. Das stimmte schon damals nur zum Teil und heute noch weniger, bezogen sowohl auf börsennotierte Unternehmen im Allgemeinen als auch Fintechs im Besonderen.

Die wertvollsten sind keine oder nicht nur Plattform-Unternehmen

Die ehemaligen GAFAs gehören tatsächlich seit Jahren zu den Top Ten – Google heißt heute allerdings Alphabet und Facebook Meta. Als weiteres digitales Unternehmen gehört Microsoft zu den Dauer-Top-Ten, sodass man heute von den AMAMAs sprechen kann. Auch Tesla könnte in diese Reihe passen, denn das Geschäftsmodell ähnelt denen der digitalen Unternehmen, aber eben auch den traditionellen Autoherstellern und ist daher eine andere Geschichte.

Die GAFAs oder AMAMAs galten als prototypische Plattform-Unternehmen. Für Google mit der multi-sided Suchmaschinen-Plattform, die Website-Betreiber, Werbetreibende und Kunden zusammenbringt, sowie für Facebook als Social-Media-Plattform stimmte dies zumindest in ihrer Anfangszeit auch. Für Apple, Amazon und Microsoft jedoch nicht. Sie haben zwar später auch Plattformen in ihre Geschäftsmodelle eingebaut – Apple den App-Store, Amazon die Handelsplattform, Microsoft ebenfalls eine Suchmaschine – aber sie waren als Device-Hersteller, E-Commerce-Händler und Software-Hersteller gestartet und groß geworden.

Die Kundenschnittstelle ist Key

Betrachtet man AMAMAs heute, haben sie gemeinsam, dass sie viele verschiedene digitale Geschäftsmodelle betreiben. Sie sind jeweils Eigner einer relevanten, primären Kundenschnittstelle, von der aus sie die Wertschöpfungskette vertikal bis auf Server-Ebene integriert haben: Mobile (Apple, Alphabet/Android), Desktop (Microsoft), Social (Meta), Handel (Amazon), Suche (Alphabet/Google). Diese Wertschöpfungskette monetarisieren sie weiter, indem sie ihre Module auch Dritt-Unternehmen anbieten. So sind sie heute nicht nur die führenden Smartphone-Anbieter (Apple, Alphabet), E-Commerce-Unternehmen (Amazon) oder Desktop-Betriebssystem-Anbieter (Microsoft), sondern ebenfalls die führenden Cloud-Computing-Anbieter, Werbeunternehmen, Logistik-Betreiber oder KI-Dienstleister.

Auch der Zugang zur Kundenschnittstelle wird weiter monetarisiert, indem Kunden Zusatzdienstleistungen und Produkte angeboten werden. Dazu gehört ebenfalls ein immer weiter ausgebautes Portfolio an Finanzdienstleistungen, die zum Teil von Banken im As-a-Service-Modus bezogen werden, aber auch, und das ist neu, von AMAMAs selbst „produziert“ werden.

Man muss kein großer Experte sein, um zu prognostizieren, dass die Payment-Kundenschnittstellen mittelfristig komplett bei Apple und Alphabet landen werden. Welche Zahlungskarte dort hinterlegt ist, wird dann zweitrangig sein. Banken, deren Kredit- oder Girokarten nicht bei Apple- oder Google-Pay funktionieren, haben schon heute einen entscheidenden Wettbewerbsnachteil. Ausgehend von diesem Basis-Service beginnt zumindest Apple jetzt, weitere Finanzdienstleistungen selbst zu produzieren. Den Beginn macht ein Buy-now-pay-later-Angebot von Apple. Neu ist dabei, dass Apple die Ratenkredite mit einem eigenen Unternehmen selbst herausgibt. Bislang stand immer noch eine Bank hinter den Apple-Finanzservices, auch hinter den Apple-eigenen Kreditkarten, die es in den USA schon länger gibt.

Banken müssen nachdenken

Was heißt dies nun für Banken:

  1. Die Gefahr für Banken mit einem relevanten Endkundengeschäftsmodell geht nicht von Plattform-Unternehmen aus, sondern von Unternehmen, die die primären Kundenschnittstellen beherrschen.
  2. Es reicht für Banken nicht, sich mit Plattform-Geschäftsmodellen auseinanderzusetzen, um sich strategisch für die Zukunft zu rüsten. Plattformen sind eine Möglichkeit unter vielen digitalen Geschäftsmodellen. Und es gibt keine Plattform-Ökonomie, es gibt eine digitale Ökonomie, in der sich Banken behaupten müssen.

Wichtiger für Banken ist, dass sie sowohl die digitalen Technologien wie API, Blockchain oder Cloud-Computing als auch die darauf basierenden Geschäftsmodelle wie As-a-Service-, Streaming- oder Marktplatz-Ansätze verstehen. Sie sollten daraus mit einem entsprechenden Mindset innerhalb eines aufzubauenden Ökosystems eigene Modelle entwickeln.

Wie diese Geschäftsmodelle aussehen, hängt von den individuellen Voraussetzungen jeder Bank ab. Aber es gibt einige Eigenschaften und Kompetenzen, die die Banken als regulierte Institute als Alleinstellungsmerkmal mitbringen. Sowohl ihre Regulierung als auch ihre Bilanz können Dritt-Unternehmen über verschiedene Ansätze anbieten. Damit werden diverse As-a-Service-Geschäftsmodelle möglich, über die sich eine Vielfalt von Produkten und Services anbieten lassen: etwa klassische Bankprodukte wie Konten, Depots, Zahlungsprozesse, Wertpapiertransaktionen oder Kreditprozesse, zum Teil auch komplexere Dienstleistungen wie Vermögensverwaltungen. Viele dieser Dienstleistungen lassen sich innerhalb von Emdedded-Banking-Konzepten anbieten. Wie schon ältere, ähnliche Ansätze – etwa Kontext-Banking – beschreibt Embedded Banking die Einbettung von Finanzdienstleistungen in Nicht-Finanz-Geschäftsprozesse. So zum Beispiel das oben schon erwähnte Buy-now-pay-later, automatisierte Zahlprozesse bei Logistikprozessen, Auto- oder Maschinenbetriebssystemen (In-car- beziehungsweise Machine Payments) oder die automatisierte Geldanlage aus Treueprogrammen oder Sales-Aktionen heraus.

Aber es gibt auch „nicht-klassische“ Bankprozesse, die sich in Geschäftsmodelle einbetten lassen. Dazu gehören heute schon etwa digitale KYC-Prozesse für natürliche und juristische Personen. Über weitere lässt sich nachdenken wie etwa „regulierte“ Cloud-Lösungen, in der über ein Core-Banking-System hinaus weitere Bankensysteme laufen.

Banken, die selbst starke Kundenbindungen haben, können überlegen, welche digitalen Geschäftsmodelle sie mit ihrer Erlaubniserstattung anbieten können, die nicht regulierten Anbietern nicht offenstehen: Wie lassen sich etwa Einkommensströme aus Lohn und Gehalt oder Wertpapier-Dividenden „streamen“, um ein Modell zu nennen, das bereits in den USA diskutiert wird.

Weitere innovative Geschäftsmodelle werden aus der Blockchain-Technologie entstehen, die ein Krypto-Crash keinesfalls obsolet macht. Aus der Mica, der neuen Regulierung für Kryptomärkte, entstehen eine Vielzahl von neuen, der Regulierung unterworfenen Geschäftsmodellen, die Banken sich jetzt anschauen können, um bei ihrem Inkrafttreten vorne mit dabei zu sein.

Strategie-Abteilungen in Banken müssen Innovationsabteilungen werden, denn langfristige Strategien werden immer kurzlebiger, weil sich (nicht nur) die digital-technischen Bedingungen und Möglichkeiten ständig ändern. Sie müssen sich damit auseinandersetzen, wie sich Geschäftsmodelle in der post-digitalen Welt verändern. Neben der Blockchain-Technologie, die übrigens auch eine Technologie für neue Arten von Plattformen ist, müssen sie etwa darauf schauen, wie der ungeheure Fortschritt in der KI die Branche verändern könnte. Sowohl Google als auch OpenAI haben Systeme vorgestellt, die schöpferisch mit Sprache umgehen. Dazu kommt die Frage, welche neuen Chancen und Risiken von Quantencomputern ausgehen, die heute noch sichere Systeme entschlüsseln und damit entwerten könnten.

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