Die Commerzbank gewann auf dem Bankengipfel 2019 den Diamond Star Digital Banking Award für ein Blockchain-basierendes Zahlungssystem in der LKW-Logistik. Der prämierte Projektleiter antwortete auf die Frage der Moderatorin, was er sich wünschen würde, wenn er genau einen Wunsch frei hätte: keinen NPP mehr.

NPP bedeutet Neuer-Produkte-Prozess und wird Banken durch die MaRisk, die Mindestanforderungen an das Risikomanagement, vorgeschrieben, wenn sie neue Produkte entwickeln oder neue Märkte angehen. Der NPP wirkt als Innovationhürde, sorgt aber auch dafür, dass sich die Qualität von Innovationen verbessert, wenn er richtig verstanden und durchgeführt wird. In einer Zeit, in der Geschäftsmodell- und Technologie-Innovationen nicht mehr nur „gelegentlich“ vorkommen, sondern quasi zum Tagesgeschäft sind, gehört ein effizienter NPP, der aufsichtsrechtlich alles richtig macht und gleichzeitig hinreichend schnell abläuft, zu den wichtigen Werkzeugen erfolgreicher Banken.

Die Neue-Produkte-Prozesse in Banken

Die Finanzaufsicht möchte mit dem NPP Banken dazu bringen, dass sie die Innovationen und ihre Risiken verstehen bevor sie diese auf den Markt bringen. Der NPP verpflichtet regulierte Häuser ein Konzept zu erarbeiten, aus dem die Risiken des neuen Produkts oder Services, deren Auswirkungen auf das Gesamtrisikoprofil des Hauses und die Konsequenzen für das Risikomanagement hervorgehen. Dabei müssen sowohl die Fachbereiche, die in die Abläufe der Innovation später involviert sind, als auch die Abteilungen für Risikocontrolling, Compliance und interne Revision eingebunden werden. Wenn es um ein Handelsprodukt geht, muss darüber hinaus eine Testphase eingeplant werden. Die MaRisk schreibt dabei nur vor, dass es einen dokumentierten NPP geben muss, aber nicht wie dieser im Detail auszusehen hat.

NPP und die Realisierung von Innovationen

Für die Innovationsumsetzung in regulierten Häusern ist der NPP eine Herausforderung, der den Umsetzungsaufwand und den Time-to-Market unabhängig vom Geschäftsmodell signifikant erhöht. Banken wird gerne vorgeworfen, dass sie beim Thema Innovationen zu langsam seien – hier sollte man also bedenken, dass es durch den NPP quasi eine „gewollte“ Innovationsverzögerung für Banken gibt.. Für Banken wie die Sutor Bank, deren Geschäftsmodell vor allem in der Umsetzung von Innovationen mit und für unregulierte Partner wie Fintechs und andere digitale Unternehmen besteht, kommt hinzu, dass die unregulierten Partner für die NPP-gebremste Realisierung gemeinsamer Projekte nur begrenzt Verständnis haben. Deshalb sind hier erhebliche Moderationsanstrengungen nötig, um das Fintech-Tempo und die aufsichtsrechtlich korrekten Prozesse innerhalb von Banken zu synchronisieren und die Erwartungen an den Time-to-Market von Produkten oder Services zu managen.

Methoden wie Lean Startup, Design Thinking oder Agilität, wie sie in jungen Technologie-Unternehmen – und immer mehr auch in Banken selbst – angewendet werden,, stehen zum Teil im Gegensatz zu den vorgeschriebenen Innovationsabläufen der MaRisk. Diese Praktiken zielen immer darauf ab, erste Produktversionen sehr schnell zu entwickeln, auf den Markt zu bringen und aus dem Feedback, das die Kunden geben, zu lernen und das Produkt in iterativen Zyklen zu verbessern – man baut sogenannte Minimal Viable Products, das heißt Produkte, die die Mindestanforderungen für frühe Kunden erfüllen. Dies verträgt sich auf den ersten Blick nicht mit dem Konzept des NPPs, das voraussetzt, dass es ein fertiges Produkt gibt, für das dann der NPP durchlaufen werden muss.

Lösungen für effiziente NPPs im Dienste der Innovationsumsetzung

Zwar fordert die MaRisk den NPP als dokumentiert absolvierten Prozess, gleichwohl überlässt sie den Banken seine Gestaltung. Darüber hinaus beschreibt sie auch ausdrücklich Erleichterungen auf dem Weg zum Markt, die genutzt werden können: So dürfen Geschäftsleiter die Entscheidung, ob ein Produkt in die laufende Geschäftstätigkeit aufgenommen wird, delegieren. Die involvierten Organisationseinheiten können auf ein Konzept verzichten, wenn sie der Meinung sind, sie können die „Aktivitäten in einem neuen Produkt oder einem neuen Markt sachgerecht handhaben“.

Lösungen, die schnellere Innovationszyklen und effizientere innovative Kooperationen mit Fintech-Partnern erlauben, bieten sich an, wenn man den NPP nicht mehr als ein „gesondertes Verfahren“ versteht, das zusätzlich zu durchlaufen ist, sondern als integrierten Bestandteil jeder Neu-Entwicklung in regulierten Häusern. Dies ist einfacher möglich als gemeinhin angenommen, weil der NPP – und die MaRisk insgesamt – bei näherem Hinsehen nicht viel mehr verlangt, als ohnehin bei einem vernünftigen Innovationsumsetzungsprozess operativ geboten ist.

Der integrierte NPP – Design Thinking in Risiken

„Integriert“ heißt, dass schon in der Produktdesign-Phase, in der zum Beispiel mit Design-Thinking-Methoden gearbeitet wird, das Risikoprofil eines Produkts genauso berücksichtigt wird wie die Persona als Zielgruppen-Verkörperung für das Produkt. Wird die Risikokomponente in den Entwicklungsphasen entsprechend mitgedacht und erfasst, sollte  sich für jedes „Minimal Viable Product“ das NPP-Konzept mehr oder weniger von selbst ergeben. Der Einbezug der Fachabteilungen ist etwa bei der Arbeit mit agilen Methoden ohnehin gegeben, da dort mit cross-funktionalen Teams gearbeitet wird. Risikocontrolling, Compliance und interne Revision sollten, soweit das ihre aufsichtsrechtlich definierten Aufgaben erlauben, dann ebenfalls in diese Teams eingebunden werden.

Zusätzlich sollten die NPP-Abstufungen, die die MaRisk erlaubt, auch konsequent angewendet werden. Dazu gehören zum Beispiel eindeutige risiko- und aktivitätenbasierende Kriterien, ab wann ein Konzept für ein neues Produkt oder einen neuen Markt notwendig ist und bis wann die Organisationseinheiten beschließen können, dass die neuen Aktivitäten unter Berücksichtigung der ermittelten Risiken für sie kompetent managebar sind. Ebenso dazu gehören klare Regeln, auf welcher Ebene über die Geschäftsaufnahme entschieden werden kann. So muss für den ersten Produkteinsatz mit Pilotkunden und deshhalb begrenzten Risiken nicht jedem Fall die Geschäftsleitung entscheiden, ob das Produkt den Pilotkunden angeboten werden darf.

NPP optimiert Produktqualität

Insgesamt sollten sich die aufsichtsrechtlichen Zusatzaufwände für die Realisierung von Innovationen auf ein vertretbares Maß reduzieren sowie NPP-Forderungen und aktuelle Innovationsmethoden harmonisieren lassen. Der NPP erscheint dann nicht mehr als Zusatzaufgabe, die erledigt werden muss, sondern als Element, das die Qualität von Innovationen signifikant verbessert.

Banken müssen schneller innovieren

Die Innovationszyklen beschleunigen aktuell immer weiter. Banken müssen diesen Zyklen folgen, wollen sie nicht durch Technologie-Unternehmen, die sich zunehmend für die Finanzmärkte interessieren, abgehängt werden. Effiziente Innovationsprozesse, die diesem Tempo folgen können und gleichzeitig die aufsichtsrechtlichen Forderungen berücksichtigen, sind deshalb unbedingt notwendig. Um gemeinsam an NPP-Formen zu arbeiten, die dabei helfen können, haben sich in letzter Zeit einige innovationsfreudige Häuser zusammengetan und diskutieren die Erfahrungen und Optimierungspotenziale mit dem Ziel, Standards im obigen Sinne zu entwickeln.